伸向紅魔的黑手
在曼聯(lián)126年的歷史上，5月12日是“紅魔”最漫長(zhǎng)的一天，美國(guó)大亨格雷澤瞞天過(guò)海，繞開董事會(huì)購(gòu)買了俱樂(lè)部70％以上的股份，并悍然宣布要購(gòu)買剩余的股份：曼聯(lián)即將淪為美國(guó)人的賺錢機(jī)器。數(shù)百名球迷聚集在球場(chǎng)周圍示威，試圖阻止格雷澤成為曼聯(lián)的新主人。但今天不得不承認(rèn)，曼聯(lián)在事實(shí)上已經(jīng)轉(zhuǎn)入格雷澤之手。
馬爾科姆·格拉澤，現(xiàn)年76歲，在石油、食品等多個(gè)行業(yè)都有投資，根據(jù)2004年美國(guó)《福布斯》公布的數(shù)據(jù)，他在全美富豪榜上位居第278位，個(gè)人資產(chǎn)大約為10億美元。1995年，格拉澤成功地以1.92億美元收購(gòu)美國(guó)橄欖球聯(lián)盟(NFL)的坦帕灣海盜隊(duì)。2003年該隊(duì)贏得NFL的最高榮譽(yù)--超級(jí)碗，并且球隊(duì)市值在2004年達(dá)到了6．75億美元。2003年格拉澤收購(gòu)美國(guó)職業(yè)棒球聯(lián)盟(MLB)的洛杉磯道奇隊(duì)未遂，不過(guò)他依然對(duì)體育產(chǎn)業(yè)有很大的興趣，近些年來(lái)一直在收購(gòu)曼聯(lián)的股票。由于曼聯(lián)商業(yè)開發(fā)已經(jīng)相當(dāng)成熟，幾乎沒(méi)有更多可開發(fā)的空間，所以人們預(yù)測(cè)這位美國(guó)人最現(xiàn)實(shí)的快速賺錢方法只有兩個(gè)：提高票價(jià)和出售球員。而這正是曼聯(lián)球迷所最擔(dān)心的，因?yàn)樘岣咂眱r(jià)將意味著掏空球迷的腰包，而出售球員更是可能會(huì)加速球隊(duì)崩潰。
同樣是收購(gòu)足球俱樂(lè)部，俄羅斯石油大亨阿布拉莫維奇被切爾西球迷奉為“救世主”；而美國(guó)石油大亨格拉澤，在“紅魔”球迷的眼中卻是一名不折不扣的魔鬼。
為什么格拉澤無(wú)法得到阿布的“救世主”待遇？
原因在于曼聯(lián)目前根本不需要“救世主”。他們連續(xù)8年成為世界上最賺錢的俱樂(lè)部，格拉澤正是垂涎于此才不顧一切將其納入自己的商業(yè)帝國(guó)版圖，而阿布則是在切爾西瀕臨破產(chǎn)時(shí)注資的。
這就是收購(gòu)兼并，曼聯(lián)是被惡意收購(gòu)，而切爾西則是被善意收購(gòu)。
我告訴兒子，未必曼聯(lián)在美國(guó)人手里就會(huì)失色，特別是全球化的今天，資本國(guó)際化已經(jīng)很正常。資本家早把曼聯(lián)當(dāng)成了資本運(yùn)營(yíng)的工具，不論他在誰(shuí)手里，只要“品牌”繼續(xù)閃亮，就能運(yùn)營(yíng)得更好。只是觀眾或者說(shuō)局外人對(duì)這品牌注入了太多的附加值。格拉澤過(guò)往的成功至少讓我們對(duì)他充滿期待。事實(shí)上，資本本來(lái)就是冰冷的工具，財(cái)富的創(chuàng)造和損失也只有在實(shí)現(xiàn)那一刻才有了歡呼和沮喪，才有了人情。
疊加和協(xié)同
曼聯(lián)的這次并購(gòu)，讓全世界更多的人了解和認(rèn)識(shí)了“收購(gòu)兼并”！
收購(gòu)兼并，簡(jiǎn)稱并購(gòu)。并購(gòu)從專業(yè)的角度來(lái)看是一項(xiàng)極為復(fù)雜的企業(yè)資本運(yùn)營(yíng)行為。談并購(gòu)，我們先來(lái)認(rèn)識(shí)一下這項(xiàng)業(yè)務(wù)中常出現(xiàn)的名詞、術(shù)語(yǔ)和一般理論：
Merger---兼并
物體之間或者權(quán)利之間的融合或相互吸收，通常融合或相互吸收的兩方中，有一方在價(jià)值或重要性要弱于另一方。在此種情況下，融合或相互吸收之后，重要的一方繼續(xù)存在，而不重要的一方不再獨(dú)立存在。在公司法上，指一個(gè)公司被另一個(gè)公司所吸收，后者保留其名稱及獨(dú)立性并獲取前者的財(cái)產(chǎn)、責(zé)任、特權(quán)和其他權(quán)利，前者則不再是一個(gè)獨(dú)立的商業(yè)團(tuán)體。
Acquisition---收購(gòu)
獲取特定財(cái)產(chǎn)所有權(quán)。通過(guò)該項(xiàng)行為，一方取得或獲得某項(xiàng)財(cái)產(chǎn)，尤指通過(guò)任何方式獲取的實(shí)質(zhì)上的所有權(quán)。
Consolidation---合并
合并行為或合并后的狀態(tài)。在公司法上，指兩個(gè)或兩個(gè)以上的公司合并為一個(gè)新設(shè)立的公司，即A公司與B公司合并為C公司。
Take Over
取得控制權(quán)或經(jīng)營(yíng)權(quán)--并不限于絕對(duì)的財(cái)產(chǎn)權(quán)利的轉(zhuǎn)移。
Tender Offer
公開收購(gòu)要約或標(biāo)購(gòu)，指一個(gè)公司行將向另一個(gè)公司的股東提出購(gòu)買他們所持有的后一公司股份的要約。這種要約有時(shí)會(huì)附有要約人所能接受的股份最高與（或）最低價(jià)格。這種要約通常以報(bào)紙廣告的形式或（在善意標(biāo)購(gòu)的情況下會(huì)首先獲得后一公司的股東名冊(cè)）以統(tǒng)一郵件的形式向后一公司的所有股東發(fā)出。這種標(biāo)購(gòu)的目的在于獲取后一公司的控制權(quán)，在后一公司抵制收購(gòu)的情況下，這種標(biāo)購(gòu)也常用于奪取后一公司的經(jīng)營(yíng)權(quán)。
Amalgamation
不同種類間，或不同因素、團(tuán)體、協(xié)會(huì)、聯(lián)盟或公司間的聯(lián)合，以形成一個(gè)同質(zhì)的整體或體系。
規(guī)模經(jīng)濟(jì)、交易成本、價(jià)值低估以及代理理論等的迅速發(fā)展，使得企業(yè)并購(gòu)理論成為目前經(jīng)濟(jì)學(xué)最活躍的領(lǐng)域之一。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)理論、規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論、交易成本理論、代理理論、價(jià)值低估理論等都從不同角度和動(dòng)因、行為上分析和闡明了企業(yè)并購(gòu)的成因。不同的企業(yè)可以根據(jù)自己的發(fā)展戰(zhàn)略確定并購(gòu)的動(dòng)因。企業(yè)并購(gòu)效應(yīng)主要表現(xiàn)在：
(1) 韋斯頓協(xié)同效應(yīng) 該理論認(rèn)為并購(gòu)會(huì)帶來(lái)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)效率的提高，最明顯的作用表現(xiàn)為規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益的取得，常稱為1+1〉2的效應(yīng)。
(2) 市場(chǎng)份額效應(yīng) 并購(gòu)可以提高企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的控制能力，通過(guò)橫向并購(gòu)，達(dá)到行業(yè)特定的最低限度的規(guī)模，可以改善行業(yè)結(jié)構(gòu)、提高行業(yè)的集中程度，使行業(yè)內(nèi)的企業(yè)保持較高的利潤(rùn)率水平；而縱向并購(gòu)是通過(guò)對(duì)原料和銷售渠道的控制，有利于控制競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的活動(dòng)；混合并購(gòu)對(duì)市場(chǎng)勢(shì)力的影響是以間接的方式實(shí)現(xiàn)的，并購(gòu)后企業(yè)的絕對(duì)規(guī)模和充足財(cái)力對(duì)其相關(guān)領(lǐng)域中的企業(yè)形成較大的競(jìng)爭(zhēng)威脅。
(3) 經(jīng)驗(yàn)成本曲線效應(yīng) 其中的經(jīng)驗(yàn)包括企業(yè)在技術(shù)、市場(chǎng)、專利、產(chǎn)品、管理和企業(yè)文化等方面的特長(zhǎng)，由于經(jīng)驗(yàn)無(wú)法復(fù)制，通過(guò)并購(gòu)可以分享目標(biāo)企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，減少企業(yè)為積累經(jīng)驗(yàn)所付出的學(xué)習(xí)成本，節(jié)約企業(yè)發(fā)展費(fèi)用，在一些對(duì)勞動(dòng)力素質(zhì)要求較高的企業(yè)，經(jīng)驗(yàn)往往是一種有效的進(jìn)入壁壘。
(4) 財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng) 并購(gòu)會(huì)給企業(yè)帶來(lái)財(cái)務(wù)方面的效益，這種效益的取得是由于稅法、會(huì)計(jì)處理慣例及證券交易內(nèi)在規(guī)定的作用而產(chǎn)生的貨幣效益，主要有稅收效應(yīng)，即通過(guò)并購(gòu)可以實(shí)現(xiàn)合理避稅；股價(jià)預(yù)期效應(yīng)，即并購(gòu)使資本市場(chǎng)企業(yè)股票評(píng)價(jià)發(fā)生改變從而影響股票價(jià)格，并購(gòu)方企業(yè)可以選擇市盈率和價(jià)格收益比較低、但是有較高每股收益的企業(yè)作為并購(gòu)目標(biāo)。
期望與風(fēng)險(xiǎn)
從各種并購(gòu)信息中我們知道 90％以上的并購(gòu)都是在上市公司之間或者上市公司與非上市公司之間完成的。從對(duì)價(jià)的方式，并購(gòu)可以用現(xiàn)金做交易，也可以用現(xiàn)金股票混合做交易或者完全用股票做交易。上市公司并購(gòu)優(yōu)勢(shì)在于其知名度高、透明度強(qiáng)，很多目標(biāo)公司往往更樂(lè)于被上市公司收購(gòu)；由于同樣的原因，上市公司的策略也往往被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、合作伙伴了解。其二是融資渠道更暢順，大家都知道上市公司股本融資很暢通，其實(shí)在做債務(wù)融資的時(shí)候也有很暢通的通道。還有就是解決股權(quán)分散等問(wèn)題，因?yàn)樗袡?quán)分散時(shí)管理權(quán)往往在專業(yè)管理人員手中。很多并購(gòu)交易的規(guī)模和復(fù)雜性必須要對(duì)可能存在的法律風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、策略風(fēng)險(xiǎn)有全面的認(rèn)識(shí)和解決方案。非上市公司往往不在意整個(gè)市場(chǎng)對(duì)一個(gè)交易一時(shí)一地的評(píng)價(jià)，而上市公司就非常在意。并購(gòu)失敗對(duì)上市公司來(lái)講往往有非常大的影響，所以他們特別注意對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的處理。股票市場(chǎng)上有非常多成功的例子，交易宣布后股價(jià)上升。從股價(jià)上升本身就可以獲取很多的利益。不成功的例子也有很多，交易宣布后收購(gòu)方和被收購(gòu)方股價(jià)下降，收購(gòu)帶來(lái)的作用在股價(jià)的下降中都給抹殺掉了。比如聯(lián)想公告收購(gòu)IBM的PC業(yè)務(wù)當(dāng)天聯(lián)想股價(jià)下跌約5%，而IBM股價(jià)卻上升0.5%.
收購(gòu)與兼并作為企業(yè)尋求快速增長(zhǎng)、進(jìn)入新的行業(yè)與領(lǐng)域、實(shí)行多元化經(jīng)營(yíng)的重要手段和手法已經(jīng)為越來(lái)越到的企業(yè)所采用。但是，很多企業(yè)在完成并購(gòu)后發(fā)現(xiàn)，原本看上去像會(huì)下金蛋的鵝的企業(yè)成了累贅和資金的無(wú)底洞，不但不能實(shí)現(xiàn)收購(gòu)前希望實(shí)現(xiàn)的規(guī)模效應(yīng)、協(xié)力和成本節(jié)約，反而將母體企業(yè)拖入泥潭。隨著越來(lái)越多企業(yè)人在不知不覺(jué)中卷入兼并、收購(gòu)或其他大規(guī)模重組的浪潮，個(gè)人地位和威望的本錢都會(huì)受到極大的威脅。在MBA教案中，無(wú)數(shù)資本家重復(fù)“要是我當(dāng)初就知道我現(xiàn)在所了解的情況，我絕不會(huì)做那次并購(gòu)。”他們抱怨說(shuō)，“我們的耗資，加上前一筆生意已然低迷，再加上我們心態(tài)的失衡和負(fù)債累累，一切已經(jīng)很清楚，只有財(cái)政部才是雷打不動(dòng)的投資商。但并購(gòu)這種事看起來(lái)又是那么容易，你今天買下，明天它就是你的了。”
他們說(shuō)的不錯(cuò)。買產(chǎn)業(yè)容易，守產(chǎn)業(yè)難。大規(guī)模機(jī)構(gòu)重組的同時(shí)也帶來(lái)大虧損的陰影。兼并從來(lái)不是沒(méi)有風(fēng)險(xiǎn)的，合并也從來(lái)不是天衣無(wú)縫的。期望值總是高于實(shí)際獲得。不論你準(zhǔn)備購(gòu)買一家公司，還是對(duì)未來(lái)找到了什么新感覺(jué)，最終現(xiàn)實(shí)都是：殘酷無(wú)情的變革。漸漸地，只有那些學(xué)習(xí)得快、行動(dòng)得快，并且適應(yīng)得快的企業(yè)才得以脫穎而出。對(duì)有利于使經(jīng)濟(jì)增值的明智之舉，他們總是通過(guò)先探索一步，先實(shí)施一步，以求壓縮時(shí)間，并始終重視資源配置。就是通過(guò)這樣的一些舉措，他們才在管理部署、組織結(jié)構(gòu)以及文化運(yùn)作方面及早立住腳跟。他們的行動(dòng)也越來(lái)越符合長(zhǎng)期、可持續(xù)的價(jià)值創(chuàng)造。
普華永道在對(duì)許多兼并者的調(diào)查中，都曾問(wèn)到一個(gè)問(wèn)題，就是如果能從頭再來(lái)一次，他們將采取何種不同做法。89％的回答是，他們將加快轉(zhuǎn)變速度。也許錯(cuò)誤中的首惡就是在過(guò)渡中攫取的速度太慢，漫長(zhǎng)的過(guò)渡是沒(méi)有價(jià)值可言的。
（來(lái)源：《環(huán)球供應(yīng)鏈》）