佳都國際集團(tuán)董事長、佳杰科技集團(tuán)總裁兼CEO劉偉紀(jì)略
劉偉檔案
出生年月:1965年5月
學(xué)歷:本科
最喜歡的書:《執(zhí)行》
最喜歡的顏色:紅色
最喜歡的運(yùn)動:高爾夫
最喜歡的城市:蘇爾士
最想到的地方:歐洲
去過的國家:全世界(除非洲、南極洲)
工作最長時間:48小時
影響最大的人:母親
最疼愛的人:女兒
印象最深刻的事:合資Solectron
最遺憾的事:增值業(yè)務(wù)發(fā)展未達(dá)到預(yù)期值
個人目標(biāo):把ECS建成亞太最有價值的IT公司
做人原則:承諾是金
佳都國際,一個中國民營高科技企業(yè),完全依靠自身的力量與世界接軌,與國際資本重組,在海外上市,上了世界了500強(qiáng)的盤子。 佳都國際的巨大成功,簡直是個奇跡!劉偉的成功,在于他的個案可以復(fù)制。
否定自我 快意人生
如果沒有領(lǐng)先的技術(shù),沒有雄厚的資金,沒有千載難逢的機(jī)遇,沒有任何可以依靠或利用的背景,那么,創(chuàng)業(yè)還有沒有成功的可能?佳都國際董事長劉偉用不足14年的時間,把佳都國際從一個區(qū)域性的貿(mào)易公司發(fā)展成為中國乃至整個亞洲最主要的分銷渠道之一,從一個華南地區(qū)的小型民營高科技企業(yè),發(fā)展到現(xiàn)在集IT信息產(chǎn)品制造、IT產(chǎn)品分銷、IT服務(wù)、系統(tǒng)集成、軌道交通智能、國際貿(mào)易、汽車星級維護(hù)、商業(yè)地產(chǎn)業(yè)務(wù)和資本運(yùn)營于一體的跨國綜合性控股集團(tuán),全年?duì)I業(yè)收入突破130個億。這一不爭的事實(shí),可以說明憑借先進(jìn)的經(jīng)營理念和科學(xué)的管理手段,一個企業(yè)怎樣取得了不起的成功。
奇跡的偶然出現(xiàn),往往產(chǎn)生在必然之中。讓我們追尋劉偉14年來走過的路,去探訪他一步一步走過來的足跡,從中揭示劉偉成功的背后,究竟蘊(yùn)含著一種怎樣的先進(jìn)理念和科學(xué)的管理之道。
劉偉的路,是很多人都曾經(jīng)走過的路。其實(shí),人生之路有太多的共同之處,唯一不同的是:劉偉在平凡的人生之路上,頓悟出了什么。
1987年他從中山大學(xué)應(yīng)用力學(xué)系畢業(yè)后進(jìn)了設(shè)計院,一技之長是CAD輔助設(shè)計;1989年從設(shè)計院出來,加盟南方四通,任副經(jīng)理;1992年籌建希望廣州分公司,靠的已經(jīng)不再是具體的CAD技術(shù),而是對CAD市場整體的理解以及獨(dú)立運(yùn)作一個公司的能力;1995年收購香港公司,劉偉創(chuàng)辦佳都國際,兩三年之內(nèi)打造成為中國最主要的分銷渠道之一,此時已經(jīng)和CAD沒有什么關(guān)系了。
在起跑線上,劉偉并不比別人強(qiáng)多少;但許多人跑得漸漸慢了下來,原地踏步或被淘汰出局的時候,劉偉卻能不斷地加速前行。其中一個最根本的原因在于劉偉能不斷地推陳出新,甚至敢于不斷地否定自己身上曾經(jīng)賴以安身立命的最有價值的部分。劉偉的這種自我否定,并非是在一條直線上遞進(jìn)式的自我否定,很多時候,他是在做方向性的自我否定。
1989年劉偉所掌握的CAD輔助設(shè)計技術(shù)在整個廣東省是數(shù)一數(shù)二的,但在今天看來,這些技術(shù)一般的技術(shù)人員都能掌握。如果劉偉陶醉于自己的技術(shù),那么,他的路也就走到了盡頭。從技術(shù)人員到經(jīng)理人再到創(chuàng)業(yè)者,劉偉在不停地進(jìn)行著角色的轉(zhuǎn)換。“不要說一本天書讀到老,我相信兩年都讀不下去。”劉偉不斷地否定自己,是因?yàn)樗徽J(rèn)為自己是一個很聰明的人,所以時時都能感覺到危機(jī)逼近的氣息?!坝行┤撕苈斆?,很容易對自己太有信心,這就阻礙了他否定自己的現(xiàn)在,這樣的人往往失敗。我的一個同學(xué)初三就考上了大學(xué),剛?cè)雽W(xué)的時候,他的成績遙遙領(lǐng)先,但到最后連學(xué)位都沒有拿到。所以,大部分成功人士的智商都不太高,這和漂亮的女孩子思想都比較單純是一個道理?!?/span>
劉偉能在前行的路上不斷獲取加速度,和他不斷地調(diào)整前行的方向有必然與內(nèi)在的聯(lián)系,有時候一個方向走到老,雖然也是在不斷地否定自己獲得進(jìn)步,但很可能難以獲得突破性的進(jìn)展。
創(chuàng)業(yè)伊始 危機(jī)四伏
劉偉的創(chuàng)業(yè),源于他體內(nèi)涌動著不甘心平庸的血脈。1987年,劉偉畢業(yè)后進(jìn)了設(shè)計院,此時的想法和大多數(shù)年輕人的想法一樣,“進(jìn)比較穩(wěn)定的單位,能夠用上自己的專業(yè),收益相對比較好一點(diǎn)。”可是一年后,他改變了自己的想法?!肮こ谭矫娴墓ぷ魇巧a(chǎn)實(shí)踐性工作,沒有太多的創(chuàng)新,無法挑戰(zhàn)自我,五年提工程師,八年提高級工程師,看看前幾輩的工程師大學(xué)畢業(yè)后所走過的路,想想自己未來30年的路,直到退休好像也就這個樣了,我不能忍受這輩子就這么碌碌無為地混下去?!?/span>
1989年劉偉毅然辭去了鐵飯碗的工作,進(jìn)了南方四通任副經(jīng)理,這是他的人生第一次角色轉(zhuǎn)換,從技術(shù)人員向經(jīng)理人的轉(zhuǎn)變。他經(jīng)歷了第一次簽合同手直發(fā)抖的過程,到充滿自信拓展公司業(yè)務(wù),不到一年南方四通的CAD業(yè)務(wù)就占了廣東70%的市場份額。
劉偉的真正創(chuàng)業(yè)始于1992年,這個已經(jīng)出道的小伙子終究不會安份于一個經(jīng)理的職位,就在廣州市石牌酒店的一間房子里,以劉偉為首的七個年輕人,因共同的愿望與理想,14只手緊緊地握到了一起,希望廣州分公司就在七個年輕人火熱的激情碰撞下誕生了。
此時,公司沒有領(lǐng)先的技術(shù),沒有雄厚的資金,沒有千載難逢的機(jī)遇,也沒有任何可以依靠和利用的背景與資源,唯一擁有的就是七個胸膛里燃起的希望之火。
“我的每一次變動,個人經(jīng)濟(jì)收入都不是一個往上走的過程,我提出離開,四通從經(jīng)濟(jì)上進(jìn)行挽留,但這不是我想要的,我離開南方四通是因?yàn)槲矣X得我有能力把一個事情推到一個更高的高度。希望在廣州沒有分公司,華南這一塊可以由我獨(dú)立策劃操作,這是希望最吸引我的地方?!?/span>
用20萬元,七個知識青年,一年時間劉偉就把廣州希望發(fā)展成為華南最大的一家計算機(jī)公司?!艾F(xiàn)在辦公司基本上是資本經(jīng)營,在此時還是可以空手套白狼的,此時成功的一個重要因素是我們在國內(nèi)最先越過香港中間商與美國廠商建立了直接代理關(guān)系?!?/span>
那是一次去香港中間商那里提貨,處處留心的劉偉卻意外地看到了一件貨品上,一張未撕下的發(fā)貨單上,清楚地寫著貨來自美國的圣地亞哥。敢為人先的劉偉,從此就開始與廠商直接打交道了。1995年劉偉在香港收購了一家公司,正式創(chuàng)辦了佳都國際。三年之后,佳都國際被《PCWEEK》評為中國四大計算機(jī)信息產(chǎn)品分銷企業(yè)之一。
那年,佳都國際年?duì)I業(yè)額只有三四億人民幣。33歲的劉偉立刻有了一種危機(jī)感。
這種危機(jī)感來自英邁。1998年全球第一大電子分銷商英邁通過購并新加坡電子資源公司,直接控制了電子資源公司中國子公司怡海電子,隨后在中國成立了英邁(中國)公司。
“如果依靠原始資本的積累滾動發(fā)展,佳都國際必然會落伍。即使佳都國際總在大步飛,也可能趕不上人家的一小步。”劉偉如坐針氈,他想到了國際資本運(yùn)作。
然而,實(shí)際的談判卻十分艱難。通過微軟牽線,與四家公司走馬燈似地簡單對話之后,劉偉發(fā)現(xiàn),對方根本沒有把佳都國際放在眼里。
“人家一個企業(yè)銷售規(guī)模都在150億美元,甚至200億美元以上,而此時佳都只有三四億人民幣?!钡?,聽到對方口中的“收購”一詞,劉偉感覺非常刺心。在一次即將成功的談判上簽字時刻,劉偉退場了。
聯(lián)姻國際 插翅騰飛
劉偉是幸運(yùn)的,在他14年IT創(chuàng)業(yè)生涯中,雖然驚險不斷,卻并無大起大落。
雖然劉偉拒絕被國際寡頭所購,但他并未把投向國際市場的目光收回來。
那是1998年夏天的一個下午,劉偉與新加坡大眾電子董事長林建首次見面。從下午4點(diǎn)到晚上12點(diǎn),供應(yīng)鏈整合的概念將兩個人緊緊地吸到了一起,3個月后,和大眾電子的合作框架隨即敲定。
但是,與大眾電子合作過程同樣艱難。大眾電子出現(xiàn)金,佳都出渠道,現(xiàn)金的價值容易估量,渠道的價值卻很難估計。大眾電子必然要砍價,劉偉也必然不會讓步。從1998年中到1999年上半年,大約六七個月,雙方你來外往,反復(fù)好幾次,也曾一度中止了談判。
提起多年的拉鋸戰(zhàn),劉偉還是覺得自己比較幸運(yùn)。
“佳都很早就請安達(dá)信給我們做財務(wù)顧問,后來用的是美國PMG。此外,佳都國際是中國第一個采用內(nèi)部資源管理系統(tǒng)的企業(yè),比聯(lián)想都早。在各地分公司組建之前,內(nèi)部的信息系統(tǒng)就事先安裝完畢,分公司的業(yè)務(wù)都在系統(tǒng)上操作。這些都增加了當(dāng)時大眾電子的信心?!?/span>
1999年11月,劉偉終于和林建在合同上簽了字。
2000年4月,佳都國際與大眾電子合資的佳杰科技公司在廣州成立。
整合很快有了效果,強(qiáng)大的資金支持給佳杰帶來了豐厚的回報。2000年財務(wù),佳杰科技完成了26.6億元營業(yè)收入(1999年佳都營收14.5億元)。
1997年他曾給佳都國際定了中期發(fā)展戰(zhàn)略:即2000年實(shí)現(xiàn)年?duì)I業(yè)額28億港元,2003年實(shí)現(xiàn)年?duì)I額100億港元。
或許,劉偉的自信心就是從那一天開始的。
2000年12月底,全球第一大電子OEM制造商旭電(SOLECTRON)斥資26億美元收購了大眾電子,佳杰科技的合資方由大眾電子變成了旭電。雖然借此靠上了世界第一大OEM制造商,劉偉都覺得沒有了安全感。
劉偉跟旭電旗下的ECSHOIDINGSLTD(ECS)經(jīng)過3個月的談判,終于達(dá)成收購協(xié)議。2001年7月30日,佳杰科技和ECS合并在新加坡主板上市,股票代號ECS,股市一開盤,ECS的股價就上漲了30%。這也是中國第一個在新加坡主板上市的企業(yè)。
上市給佳杰科技帶來的不僅僅是資本,還有穩(wěn)定。從2002年開始,佳杰科技在中國的市場占有率及贏利能力連續(xù)3年穩(wěn)居中國IT分銷領(lǐng)域前二名。
但是,劉偉在年?duì)I收突破50億元大關(guān)的時候,卻顯得非常冷靜。
“大部分IT企業(yè)分銷商是高速成長,后來膨脹了,管理和控制能力達(dá)不到要求結(jié)果倒閉。資本是一把雙刃劍,也是一個放大器?!?/span>
2004年9月,淡馬錫控股旗下——新加坡最大的科技上市企業(yè)新加坡科技加盟成為佳杰科技戰(zhàn)略股東;摩根士丹利、美林證券、發(fā)展銀行、唯高等機(jī)構(gòu)成為佳杰科技的投資伙伴。
雖然,佳杰科技在不斷發(fā)展,但I(xiàn)T分銷也在不斷變化。利潤越來越薄,渠道越來越扁平。隨著對手神州數(shù)碼的“IT服務(wù)·隨需而動”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,帶給佳都的不但有壓力,而且還有內(nèi)部資源整合發(fā)展思路。
“之前,佳杰科技內(nèi)部結(jié)構(gòu)就像鐵路警察各管一塊,我們把營運(yùn)體系、物流平臺、信用體系加以整合,整合內(nèi)部的資源對提高效率和利率會很有效?!?/span>
“一個公司提高利潤的壓力遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于提高市場占有率的壓力,所以,2005年是佳杰科技承上啟下的關(guān)鍵一年,也是公司鑄造核心競爭力的變革之年?!眲バ稳葸@場變革是公司發(fā)展的“奧運(yùn)工程”。
劉偉成功了,到2005年底,佳都、佳杰年?duì)I業(yè)收入突破了130億元人民幣。
專注專業(yè) 國際視野
一個企業(yè),或者一個人的成功,絕非偶然,成功只會眷顧那些準(zhǔn)備了很久的企業(yè)或人。
劉偉的起家,無非就是IT產(chǎn)品批發(fā)商罷了。此時像他一樣起家的公司多達(dá)5000多家。然而成功如劉者幾人?極具前瞻性是他成功顯著特征之一。
只有專注,才有專業(yè);只有專業(yè),才能取勝。劉偉專注于自己開拓的專業(yè)領(lǐng)域,在選定的領(lǐng)域里多元化經(jīng)營。
“中國不缺少抓住機(jī)遇的人,不缺少市場營銷高手,但是缺少抓管理的人?!眲ヒ恢卑炎约憾ㄎ粸楣芾硇偷慕?jīng)營企業(yè)家。
在劉偉的頭腦中,早就有了清晰的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃。他把企業(yè)的發(fā)展過程設(shè)計成三個階段。
第一階段:1992年至1994年,公司剛成立,機(jī)會俯首即拾,他卻定位清晰,專業(yè)技術(shù)、專業(yè)領(lǐng)域、計算機(jī)輔助設(shè)計、CAD領(lǐng)域拓展。不到兩年,業(yè)績飚升,位居全國業(yè)界第三位。
第二階段:1995年,收購香港公司,創(chuàng)辦佳都國際,劉偉開始進(jìn)入到創(chuàng)業(yè)攻堅(jiān)階段。這個時候,他已經(jīng)清醒地感覺到了從事分銷渠道的建設(shè)可以使自己再次邁上一個新的臺階,獲取新的發(fā)展速度。
跨出國門,與國際接軌,劉偉率先提出分銷的概念。然而,這個概念還處在萌芽狀態(tài),中國的渠道企業(yè)還停留在批發(fā)和零售水平。分銷究竟是個什么模樣,劉偉心中也沒有底。
1995年,劉偉自己先走出了國門到美國考察分銷企業(yè),在他們的辦公區(qū),劉偉形容說:就好像劉姥姥進(jìn)了大觀園一樣。幾百人的面前一人一臺電腦,而在一個巨大的顯示屏上面不停跳動的字符,讓他仿佛置身于股票交易行里,后來,才知道那上面顯示的是每分鐘更新一次的庫存和銷售狀況。
劉偉回來后,馬上開始創(chuàng)建佳都國際的資源管理系統(tǒng)。佳都是中國第一個采用內(nèi)部資源管理系統(tǒng)的企業(yè),比聯(lián)想科技和怡海都早。
現(xiàn)在,在佳都國際總部,通過公司的信息系統(tǒng)可以看到每一個分公司的每一個業(yè)務(wù)人員的銷售狀況,以及每一個代理商的狀況和他的資信狀況。分銷更多是一個概念,自身并不是高級術(shù),佳都國際在一分銷業(yè)務(wù)起家,以先進(jìn)分銷觀念領(lǐng)先于其他分銷商,但先進(jìn)的觀念是不是會被別人學(xué)去,佳都從而喪失了優(yōu)勢?“觀念是一個動態(tài)的概念,它在不停地向前發(fā)展著,并不是有人在學(xué)我們,而我們本身的觀念就不再往前發(fā)展。再則,吸納新觀念的關(guān)鍵不在于去學(xué)新的觀念,而在于克服和新觀念相抵觸的舊觀念。很多企業(yè)現(xiàn)在的自我感覺正是好的時候,感覺自己現(xiàn)在也很不錯,有自己的文化,有自己的發(fā)展,已經(jīng)很強(qiáng)了,在這種心態(tài)下怎能進(jìn)步?!”
第三階段:1998年后,劉偉實(shí)施“3×3”年規(guī)劃,走資本化道路。當(dāng)年,劉偉坐在從圣地亞哥飛往邁阿密的波音737專機(jī)上,他心潮澎湃,這是劉偉第一次坐專機(jī)。這種規(guī)格的待遇,最起碼是對他人生不懈奮斗的肯定。
從此,劉偉開始步入與國際巨頭的合作新里程。如IBM、 HP、 SUN CISCO、 微軟、SUN ORACLE、 APPIE、AUTODESK、 ADOBE、VERITAS、 ACCTON、 威達(dá)電子、摩托羅拉、 愛立信、 北方電信等。
深度合作 銀企雙贏
今年上半年,交通銀行廣州分行與佳都國際和佳杰科技簽署合作意向后,兩家之間將分別獲得5億元授信額度 用于傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的發(fā)展及業(yè)務(wù)拓展。
佳杰科技方面表示,未來佳杰科技的發(fā)展方向是以IT商用產(chǎn)品為主要分銷業(yè)務(wù)。因此,高端高附加值產(chǎn)品將是該公司在今后一段時間內(nèi)拓展的重點(diǎn)。
2005年底,佳杰科技在大陸市場上確定與華為3COM合作關(guān)系后,可將自己的主機(jī)﹑高端軟件與網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品線構(gòu)建起方案性銷售體系,從而在企業(yè)高端增值產(chǎn)品領(lǐng)域建立優(yōu)勢。
因此,佳杰科技得到這筆5億元授信之后,可能被用于以華為3COM產(chǎn)品為核心的主網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品分銷業(yè)務(wù)當(dāng)中。憑借資本優(yōu)勢短期內(nèi)在該產(chǎn)品線上建立屬于自己的話語權(quán),2006年的網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品分銷將掀起一場龍爭虎斗的局面。
雖然,佳都國際目前的業(yè)務(wù)范圍廣泛,但有關(guān)方面情況顯示,交通銀行的這筆5億元授信仍舊運(yùn)用于該公司的IT運(yùn)營業(yè)務(wù)。消費(fèi)類電子產(chǎn)品分銷和自有品牌業(yè)是該公司關(guān)注的業(yè)務(wù)重點(diǎn)。
對區(qū)域市場的滲透和覆蓋能力,是消費(fèi)類電子產(chǎn)品分銷商參與競爭的基本條件,可以看到的是目前包括神州數(shù)碼﹑紫光分銷在國內(nèi)的大型渠道商在滲透區(qū)域城市市場方面投入巨大資源。自建分支機(jī)構(gòu)或提升已有分支機(jī)構(gòu)的運(yùn)營能力是這些分銷商的工作重點(diǎn)。而佳都國際顯然開始走一條與眾不同的道路,通過兼并和收購擴(kuò)大直接在區(qū)域城市市場建立影響力。
事實(shí)上,此次交通銀行授信佳都國際、佳杰科技已是雙方的第二次戰(zhàn)略合作,耐人尋味的是每次銀企合作之后,佳都、佳杰都會得到重大的發(fā)展契機(jī)。
2000年交通銀行廣州分行與佳都國際達(dá)成10億元授信意向之后,佳都國際隨即在全國范圍內(nèi)進(jìn)行大規(guī)模拓展,廣泛拓展分支機(jī)構(gòu)和產(chǎn)品線資源,完成由一家華南區(qū)域分銷企業(yè)轉(zhuǎn)變成面向全國市場的多產(chǎn)品線資源的綜合產(chǎn)品分銷商。
2003年交通銀行第二次對佳都、佳杰進(jìn)行綜合授信。佳都國際成立子公司佳都電子公司,全面拓展消費(fèi)類電子分銷業(yè)務(wù);而佳杰科技也得到了IBM、HP筆記本等通用產(chǎn)品線業(yè)務(wù)中的資源注入,為兩家公司在數(shù)年的增長打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
據(jù)介紹此次交通銀行與佳都、佳杰之間的合作不僅局限于授信方面,未來交通銀行將在財務(wù)與信用風(fēng)險控制方面與兩家公司展開深入合作。
據(jù)悉,佳都、佳杰正積極與交通銀行展開全方位協(xié)商,展開針對中間代理商的便捷金融通道服務(wù)。
自有品牌業(yè)務(wù)亦是佳都國際投入資源的重點(diǎn)。有目共睹的是該公司只用一年時間,就已將旗下的方佳電腦業(yè)務(wù)做到網(wǎng)吧行業(yè)采購三甲之列。方佳PC短期迅速崛起的過程,充分展示該公司針對細(xì)節(jié)市場“精準(zhǔn)、專注、高效”的滲透效率,而這本就是分銷業(yè)務(wù)者在企業(yè)運(yùn)營方面的本質(zhì)特征。
可以預(yù)見的是,未來的佳都國際會是一家多元化復(fù)合型業(yè)務(wù)的IT公司 ,起于分銷而不止于分銷。
劉偉強(qiáng)調(diào),以IT領(lǐng)域?yàn)楹诵牡亩囝I(lǐng)域布局是其根本的出發(fā)點(diǎn),絕對不會偏離。
劉偉以一個分銷專家前瞻性的戰(zhàn)略眼光,成功策劃了一場銀企深度合作,共謀利益雙贏的大戲,揭開了2006年分銷業(yè)發(fā)展的序幕。
共同進(jìn)步 共享豐盛
劉偉本人就是先給別人的公司做經(jīng)理人,轉(zhuǎn)而自己與幾個伙伴一起創(chuàng)業(yè)的,他怎么能留住自己的人安心做經(jīng)理人,而不出去單獨(dú)創(chuàng)業(yè)?“每個人都希望成為領(lǐng)導(dǎo)人,領(lǐng)導(dǎo)一個企業(yè)按照自己的愿望發(fā)展,每一個年輕人在成長的過程中,都會有這樣的欲望,說沒有是不現(xiàn)實(shí)的事情。”
劉偉避免這種現(xiàn)象發(fā)生的方法就是,提出一個文化理念:共同進(jìn)步,共享豐盛。當(dāng)初集體創(chuàng)業(yè),大家有共同的理想,有股份制保證下的共同利益。
劉偉說:“有共識的人在公司里面成長最快?!?/span>
團(tuán)隊(duì)精神越來越被認(rèn)可,大家在創(chuàng)業(yè)的時候,都意識到集體創(chuàng)業(yè)的重要性,都意識到了要用共同利益把大家綁在一起,為著共同的理想拼命努力。但我們現(xiàn)在卻較少考慮必須有共同思想的人才可以在一起集體創(chuàng)業(yè),較少考慮為什么有人離去的時候說:“真的不是為了錢?!?/span>
劉偉知道,個人的經(jīng)濟(jì)利益得到相當(dāng)滿足以后,更多的是追求精神上的滿足。
在一個公司里,精神方面的追求要靠共同的思想來維系,它具體表現(xiàn)為公司的企業(yè)文化。所以,企業(yè)文化應(yīng)該作為創(chuàng)業(yè)的必要條件,建立公司創(chuàng)業(yè)之時,而不應(yīng)該是在公司上到一個規(guī)模之后,成為公司的一種裝飾。
共享豐盛。“籠絡(luò)住人才,一方面要有經(jīng)濟(jì)利益,另一方面也要滿足人才的自我成功感。做領(lǐng)導(dǎo)的不能和手下比誰最強(qiáng),而是要承擔(dān)最大的責(zé)任。佳都早年的營銷思想和體系都是我搞出來的,到后來很多營銷思想更強(qiáng)的人到我的手下工作,作為我來說,我就放手讓 他們?nèi)觯槐憩F(xiàn)得比他們更強(qiáng)。我絕不會在意手下工作,本身就說明,我的能力更強(qiáng)?!?/span>
佳都國際自創(chuàng)辦以來,高級管理人才一個都沒有離開?!叭绻腥穗x開,我會認(rèn)為是我的問題,我會檢討我們公司的機(jī)制。”
公司發(fā)展的每個階段都有每個階段的英雄,隨著公司的發(fā)展,原來適合某個位置的人在下一個階段有可能不適合,這是所有高速發(fā)展的公司普遍存在的問題。“佳都國際首先會保證這些人既得的利益,給這些人一些經(jīng)濟(jì)保證。另外,要給他一個培訓(xùn),給他一個個人發(fā)展計劃,保證他有一個再發(fā)展的機(jī)會。在這兩個前提下,我們會把不再適合原來位置的人調(diào)配開。因?yàn)?,從?jīng)營的角度講,讓一個人在不適合他的位置上發(fā)展,公司和個人為此付出的代價都太大了?!?/span>
“管理”對于每一個經(jīng)理人都是一個永恒的課題。劉偉一直要求佳都國際的經(jīng)理人首先是一位管理者。從理論上講,這容易理解。但在實(shí)際工作中真正做到,卻有相當(dāng)?shù)碾y度。因?yàn)榧讯紘H一直處在高速發(fā)展的過程中,許多經(jīng)理人都從一線業(yè)務(wù)人員中提拔上來的,他們往往注重業(yè)務(wù),而忽略管理。
“我明確要求,一線經(jīng)理50%的工作放在管理,50%的工作放在實(shí)際業(yè)務(wù)。而總經(jīng)理一級干部,90%的工作放在管理,10%的精力放在具體業(yè)務(wù)工作?!?/span>
劉偉將佳都國際的管理精髓總結(jié)為“佳都管理三要素?!?/span>
“佳都國際管理三要素,不追求微觀管理,而是一種宏觀觀念。因此,具有十分豐富的內(nèi)涵。
首先,是以人為本,注重管理階層素質(zhì)的提高與培訓(xùn),實(shí)行指標(biāo)考核,獎懲分明;注重提高員工的企業(yè)成就感?!眲ゲ幌矚g管理就是管人的提法?!肮芾韺W(xué)上有x理論與y理論。y理論相信人人都會偷懶,都在想用最簡單的投入做最多的事情,所以,y理論總是想方設(shè)法避免職工偷懶,避免花最少的精力做事,這樣,規(guī)章制度一定很嚴(yán)格,這種理論在我國的臺灣和日本比較流行。但佳都信奉的是x理論,我們信任每一個人,相信職工能做好交給他們的事情,相信給他們設(shè)定的目標(biāo)他能做到。我們是基于他會全力以赴做這個事情來考慮的,對于人的判斷和指導(dǎo)也是基于員工能做好這件工作,而且有心把這件工作做好?!?/span>
“其次,是注重管理規(guī)范,建立統(tǒng)一的經(jīng)營管理模式與統(tǒng)一的企業(yè)文化教育。特別是在1997年佳都國際編寫了一本300多頁的《管理手冊》,從財務(wù)、行政、營銷三個體系進(jìn)行全面、完整的規(guī)定,形成了佳都國際行為的‘基本法’,成為每個佳都人的行動指南?!?/span>
“第三個要素是注重團(tuán)隊(duì)精神。佳都國際的管理目標(biāo)是團(tuán)隊(duì)目標(biāo),不是個人目標(biāo)。公司要求每一位佳都人都將成功歸于團(tuán)隊(duì)的成功,并且,要求共同負(fù)責(zé),勇于承擔(dān)責(zé)任,勇于面對問題而不是回避問題,推卸責(zé)任。我一直認(rèn)為,一位員工不成功,他的經(jīng)理必須承擔(dān)一半以上的責(zé)任。因此,當(dāng)一位經(jīng)理人不斷向我抱怨,他的部下這不行,那不行的時候,我對他本人已經(jīng)給了不合格的分?jǐn)?shù)?!?/span>
劉偉的成功和佳都國際的高速發(fā)展,不可能是劉偉一個人的功勞,而是所有佳都人心血的結(jié)晶。
讓劉偉倍感欣慰的是,當(dāng)初七個人一起創(chuàng)業(yè),如今,有六個人分享了企業(yè)發(fā)展的豐盛。
在中國,很多優(yōu)秀IT企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)無法復(fù)制,因?yàn)樗麄兇蠖家勒堂糠N特殊的資源發(fā)展而來,而這些特殊的資源不再具有再生性。劉偉之路最大的意義在于它的可復(fù)制性。劉偉白手起家,發(fā)展成為跨國公司的一部分,沒有依仗任何的特殊資源。劉偉之路的第二意義在于它在高速飛馳之后,完成了安全著陸,避免了很多中國企業(yè)高速發(fā)展之后的土崩瓦解。
劉偉個人成就
●1998年榮獲廣州市政府“廣州十佳青年”稱號;
●2001年被“國家優(yōu)秀青年企業(yè)家創(chuàng)新研究獎勵基金會”授予“首屆優(yōu)秀青年企業(yè)家”稱號;
●2001年被《知識經(jīng)濟(jì)》雜志社評選為“2001年度國內(nèi)十大知識經(jīng)濟(jì)人物”;
●2003年當(dāng)選《互聯(lián)網(wǎng)周刊》與新浪網(wǎng)聯(lián)合評選的“2003年中國新經(jīng)濟(jì)年度人物”,并獲“最佳管理獎”;
●2003年被廣東省人民政府授予“廣東省優(yōu)秀民營企業(yè)家”稱號;
●2004年初,被國際經(jīng)理人協(xié)會授予“2003年度杰出企業(yè)貢獻(xiàn)獎”;
●2004年中,被《數(shù)字商業(yè)時代》雜志評為“2004 TOP10中國科技領(lǐng)袖”。
(來源:南方企業(yè)家)